PROBLEM KETIDAKPASTIAN DALAM LINGKUNGAN ORGANISASI

Sumber Ketidakpastian dalam Lingkungan Organisasi 

Sebuah organisasi menghendaki penawaran sumber daya yang mantap dan berlimpah sehingga dapat dengan mudah mengelola perusahaan induk dan memuaskan para pemangku kepentingan, semua kekuatan dibahas sebelumnya couse ketidakpastian bagi organisasi, bagaimanapun, dan membuatnya lebih sulit bagi manajer untuk mengendalikan aliran sumber daya yang mereka butuhkan untuk melindungi dan mengembangkan organisasi mereka. Kekuatan yang couse masalah ini dapat dilihat dengan cara lain: dalam hal ketidakpastian couse betapa mereka karena mereka mempengaruhi kompleksitas, dinamisme, dan kekayaan lingkungan. Sebagai kekuatan ini menyebabkan lingkungan untuk menjadi lebih kompleks, kurang stabil, dan tingkat ketidakpastian meningkat

Tiga faktor penyebab Ketidakpastian

a.    Kompleksitas Lingkungan 

Kompleksitas lingkungan adalah fungsi dari kekuatan, jumlah, dan saling keterkaitan dari kekuatan khusus dan umum yang dikelola oleh oraganisasi. Semakin besar jumlah dan semakin besar perbedaan antara mereka, yang lebih kompleks dan tidak pasti adalah lingkungan dan semakin sulit untuk meramalkan dan kontrol. Ford, misalnya, digunakan untuk memperoleh masukan dari lebih dari 3,000 pemasok yang berbeda. Untuk mengurangi ketidakpastian yang yang dihasilkan dari berurusan dengan begitu banyak pemasok. Ford memulai program untuk mengurangi jumlah mereka dan dengan demikian kompleksitas lingkungannya.

Kompleksitas juga meningkat jika, dari waktu ke waktu, sebuah perusahaan yang menghasilkan berbagai produk yang lebih luas dari berbagai kelompok pelanggan. Sebagai contoh, jika sebuah perusahaan seperti McDonald's tiba-tiba memutuskan untuk memasuki bisnis asuransi dan perbankan, itu akan membutuhkan infus pada informasi besar-besaran untuk mengurangi ketidakpastian yang mengelilingi transaksi baru.

b.  Dinamisme Lingkungan

Dinamisme lingkungan adalah fungsi dari jumlah dan kecepatan kekuatan-kekuatan dalam perubahan lingkungan umum dan khusus dari waktu ke waktu sehingga menciptakan ketidakpastian dari wajah organisasi tersebut. Lingkungan stabil jika kekuatan mempengaruhi pasokan sumber daya dalam cara yang dapat diprediksi. Lingkungan tidak stabil dan dinamis jika organisasi tidak dapat memprediksi cara yang di dalamnya kekuatan akan berubah dari waktu ke waktu. Jika teknologi, misalnya, berubah dengan cepat seperti halnya di komputer ndustry, lingkungan sangat dinamis. Sebuah organisasi berjalan dinamis, lingkungan yang tidak stabil akan mencari cara untuk membuatnya lebih bisa diprediksi dan sangat mengurangi ketidakpastian yang dihadapinya.

c.    Kekayaan Lingkungan 

Kekayaan lingkungan adalah fungsi sejumlah sumber daya yang tersedia untuk mendukung sebuah induk organisasi. Dalam lingkungan yang kaya, ketidakpastian adalah rendah karena banyak sumber daya dan organisasi sehingga tidak perlu bersaing untuk mereka. perusahaan Bootechnology di Boston, misalnya, memiliki kolam besar ilmuwan berkualitas tinggi yang dapat dipilih karena kehadiran begitu banyak universitas di daerah (MIT, Harvard, Boston University, Boston College, Tufts dan Brandeis, antara lain). Dalam lingkungan miskin, ketidakpastian yang tinggi, karena sumber daya yang menakut-nakuti dan organisasi memang harus bersaing untuk mereka. Penyediaan kualitas tinggi ilmuwan di Alaska, misalnya, adalah pertemuan terbatas dan permintaan bagi mereka adalah mahal. 

2.    Teori Ketergantungan Sumber Daya 

Organisasi bergantung pada lingkungan mereka untuk sumber daya yang mereka butuhkan untuk bertahan hidup dan berkembang. Sumber daya yang terbatas tetapi tergantung pada kompleksitas, dinamika dan kekayaan lingkungan. Jika dan lingkungan menjadi lebih miskin karena pelanggan penting hilang atau pesaing baru memasuki pasar, sumber daya menjadi ketakutan dan lebih berharga dan ketidakpastian meningkat. Organisasi upaya untuk mengelola transaksi mereka dengan lingkungan untuk memastikan akses ke sumber daya yang mereka bergantung pada. Mereka ingin akses mereka terhadap sumber daya untuk mengelola domain dan mempromosikan kelangsungan hidup. 

Menurut Teori Ketergantungan Resources tujuan dari sebuah organisasi adalah untuk mengurangi ketergantungannya pada organisasi lain untuk penyediaan sumber-sumber daya dalam lingkungannya untuk menemukan cara-cara untuk mempengaruhi mereka untuk mengamankan sumber daya yang diperlukan. Jadi suatu organisasi harus secara bersamaan managa dua aspek dari ketergantungan sumber daya: 

(1) mengurangi ketergantungan pada organisasi lain sehingga sumber daya can obtain. 

(2) ini harus merespon kebutuhan dan tuntutan dari organisasi lain dalam lingkungannya. 

Kekuatan organisasi lain ketergantungan pada sumber daya tertentu merupakan fungsi atau dua. Salah satu faktor adalah bagaimana sumber daya penting untuk kelangsungan hidup organisasi. Langka dan berharga input (seperti suku cadang dan bahan baku) dan sumber daya (seperti pelanggan dan distribusi outlet) sangat penting bagi kelangsungan hidup organisasi. 

3.    Strategi Untuk Mengatur Ketergantungan Sumber Daya yang Kompetitif 

Sebagai contoh Avon menyarankan, memperoleh akses ke sumber daya tidak pasti dan problematis. Pelanggan, misalnya, terkenal berubah-ubah dan beralih ke produk pesaing. Untuk mengurangi ketidakpastian. Sebuah organisasi perlu interorganizational merancang strategi untuk mengelola sumber daya saling ketergantungan dalam lingkungan yang khusus dan umum. Mengelola saling ketergantungan ini memungkinkan suatu organisasi untuk melindungi dan memperbesar itu domain, dalam lingkungan tertentu, sebuah organisasi meeds untuk mengelola hubungan dengan pemasok, serikat pekerja, dan kelompok-kelompok kepentingan konsumen. Jika mereka membatasi akses ke sumber daya, mereka dapat meningkatkan ketidakpastian.

Dalam lingkungan tertentu, dua jenis dasar saling ketergantungan menyebabkan ketidakpastian: simbiosis dan kompetitif. Adalah simbiosis saling ketergantungan ketika output dari satu organisasi adalah masukan bagi yang lain; sehingga umumnya ada simbiosis saling ketergantungan antara organisasi dan pemasok ang distributor. Intel dan produsen komputer seperti HP dan Dell memiliki simbiosis saling ketergantungan. Kompetitif ada saling ketergantungan di antara organisasi-organisasi yang bersaing untuk menakut-nakuti input dan output. HP dan Dell berada dalam persaingan bagi pelanggan untuk komputer mereka dan untuk input seperti Intel terbaru microchip. 

4.    Strategi untuk Mengelola Saling Ketergantungan dari Sumber Daya yang bersifat Simbiosis 

Untuk mengelola simbiosis saling ketergantungan, organisasi memiliki berbagai strategi dari yang untuk memilih. Gambar 3.3 menunjukkan relatif degeree formalitas dari empat strategi. Yang lebih formal suatu strategi adalah, semakin besar daerah menganjurkan kerja sama antara organisasi. 

a.    Mengembangkan Reputasi yang baik

Yang paling formal, paling tidak cara langsung untuk mengelola simbiosis saling ketergantungan dengan pemasok dan pelanggan adalah mengembangkan sebuah reputasi, suatu keadaan di mana organisasi diselenggarakan dalam menjunjung tinggi dan dipercaya oleh pihak lain karena adil dan jujur praktik bisnis. Misalnya, membayar tagihan tepat waktu ang igh berkualitas menyediakan barang dan jasa menyebabkan reputasi baik ang kepercayaan pada pihak pemasok dan pelanggan. Jika sebuah bengkel mobil mempunyai reputasi yang sangat baik pekerjaan perbaikan dan harga yang wajar untuk suku cadang dan tenaga kerja, pelanggan akan rwturn ke toko kapan mobil mereka membutuhkan pelayanan, dan organisasi akan mengelola hubungan dengan pelanggan dengan sukses. 

b.    Kooptasi 

Pemilihan adalah strategi yang mengelola simbiosis saling ketergantungan problematis dengan menetralkan kekuatan di lingkungan khusus. Organisasi yang ingin membawa lawan ke samping memberi mereka saham atau klaim tentang apa yang dilakukan dan mencoba untuk memuaskan minat mereka. Perusahaan farmasi mengkooptasi dokter dengan mensponsori pertemuan para medis, memberikan obat gratis atau obat dan iklan secara ekstensif dalam jurnal-jurnal medis. Dokter menjadi bersimpati kepada kepentingan perusahaan-perusahaan farmasi, yang membawa mereka ke dalam "tim" dan mengatakan kepada mereka bahwa mereka dan perusahaan memiliki kepentingan yang sama. Kooptasi adalah alat politik penting. 

Di luar dapat dibawa dalam suatu organisasi melalui penyuapan, sebuah praktek yang meluas di banyak negara, tetapi ilegal di Amerika Serikat. Mereka dapat juga membawa masuk melalui penggunaan direktorat yang saling-hubungan yang menghasilkan suatu ketika seorang direktur dari satu perusahaan sist di dewan perusahaan lain. 

c.    Aliansi Strategis 

Aliansi Strategis merupakan mekanisme umum untuk mengelola saling ketergantungan antara perusahaan simbiosis dan kompetitif di dalam satu negara antarnegara. Sebuah aliansi strategis adalah suatu kesepakatan yang dilakukan dua atau lebih perusahaan untuk berbagi sumber daya mereka untuk mengembangkan peluang bisnis baru, mengembangkan teknologi yang dapat mengamankan keuangan kendatipun kompetitor ingin menguasai pasar.

Ex: Pada tahun 2005, Microsoft dan MTV membentuk aliansi strategis untuk mengintegrasikan MTV menawarkan hiburan ke dalam Windoe Media platform untuk bersaing dengan platform Apple iPod. 

Ada beberapa jenis Aliansi Strategis: 

•    Kontrak Jangka Panjang 

Pada akhir informal ditunjukkan dalam gambar di bawah adalah aliansi kontrak jangka panjang antara dua atau lebih organisasi. Tujuan dari kontrak ini biasanya untuk mengurangi biaya dengan berbagi sumber daya atau dengan berbagi risiko penelitian dan pengembangan, pemasaran, konstruksi dan kegiatan lainnya. Contrak adalah yang paling tidak jenis aliansi resmi karena tidak ada link ikatan organisasi terpisah dari kesepakatan yang ditetapkan dalam kontrak. 

•    Jaringan 

Sebuah jaringan atau struktur jaringan adalah sekelompok organisasi yang berbeda yang tindakannya dikoordinir oleh perjanjian kontrak dan bukan melalui hirarki formal kekuasaan. Anggota sebuah jaringan bekerja sama untuk mendukung dan melengkapi satu sama lain aktivitas. 

•   Kepemilikan Minoritas

Aliansi yang lebih formal muncul ketika organisasi membeli kepemilikan saham minoritas satu sama lain. Kepemilikan adalah hubungan yang lebih formal daripada kontrak dan hubungan jaringan. Kepemilikan minoritas organisasi membuat sangat saling tergantung, dan saling ketergantungan menempa ikatan yang kuat. 

Sistem yang keiretsu Jepang menunjukkan bagaimana jaringan kepemilikan minoritas beroperasi. Sebuah keiretsu adalah sekelompok organisasi, yang masing-masing memiliki saham Dalam organisasi lainnya dalam grup tersebut, dan semua yang worh bersama untuk memajukan kepentingan-kepentingan kelompok. Perusahaan-perusahaan Jepang mempekerjakan dua bentuk dasar keiretsu. Keiretsu adalah untuk mengatur hubungan input dan output. Keiretsu keuangan digunakan untuk mengelola hubungan antara perusahaaberagam dan biasanya memiliki pusat mereka bank besar. 

•    Joint Venture Formation

Perusahaan patungan aliiance strategis terdiri dari 2 atau lebih organisasi yang setuju untuk bersama membangun dan berbagi kepemilikan bisnis baru. Patungan yang paling formal dari tipe-tipe aliansi strategis karena peserta terikat oleh perjanjian hukum formal yang menguraikan hak-hak dan tanggung jawab mereka.

d. Penggabungan dan Pengambilalihan 

Strategi yang paling formal untuk mengelola simbiotik (dan kompetitif) sumber daya yang saling tergantung adalah bergabung dengan atau mengambil alih sebuah pemasok atau distributor. Sebagai hasil dari penggabungan atau pengambilalihan, pertukaran resoursec terjadi dalam satu organisasi dan bukan antara organisasi-organisasi, dan sebuah organisasi tidak dapat lagi untuk disandera oleh pemasok kuat (yang mungkin menuntut harga tinggi untuk produknya) atau dengan pelanggan yang kuat (yang mungkin mencoba untuk menurunkan harga yang dibayar untuk sebuah produk perusahaan). 

5.    Strategies  untuk mengatur ketergantungan yang sifatnya kompetitif

Strategi untuk Mengelola Sumber Daya Kompetitif saling ketergantungan

a.    Kolusi dan Kartel

Kolusi adalah sebuah persetujuan rahasia antara pesaing untuk membagi informasi untuk menipu atau tujuan ilegal, seperti menjaga harga tinggi seperti di industri chip memori flash.

Kartel adalah sebuah asosiasi di perusahaan yang secara eksplisit setuju untuk mengkoordinasikan kegiatan mereka seperti Samsung dan pembuat chip lainnya. Kartel dan kolusi meningkatkan stabilitas dan kekayaan dari sebuah organisasi lingkungan dan mengurangi kompleksitas hubungan antar kompetitor. Baik kolusi dan kartel adalah ilegal di Amerika Serikat. 

b.   Mekanisme Jaringan Pihak Ketiga

Yang lebih formal tapi tetap tidak langsung untuk bersaing organisasi untuk mengkoordinasikan kegiatan mereka adalah melalui pihak ketiga mekanisme linkage. Ini adalah sebuah badan regulator yang memungkinkan organisasi untuk berbagi informasi dan mengatur cara mereka bersaing.

c.    Aliansi Strategis

Aliansi strategis dapat digunakan untuk mengelola tidak hanya simbiosis saling ketergantungan, tapi saling ketergantungan yang kompetitif juga. Pesaing dapat bekerja sama dan membentuk usaha patungan untuk develpo Common tecghnology yang akan menyelamatkan mereka semua banyak uang., Meskipun mereka mungkin dalam persaingan untuk pelanggan ketika produk akhir mereka memukul pasar. Apple dan IBM, misalnya, membentuk jangka panjang usaha patungan untuk berbagi biaya pengembangan microchip yang umum yang akan membuat mesin mereka kompatibel, meskipun mereka akan theh pesaing di pasar PC.

d.    Penggabungan dan Pengambilalihan 

Senjata pamungkas dalam sebuah gudang senjata organisasi untuk mengelola bermasalah kompetitif (dan simbiotik) interdependensi adalah menggabungkan dengan, atau mengambil alih sebuah organisasi yang bersaing. Merger dan pengambilalihan perseroan dapat meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan memungkinkan perusahaan untuk memperkuat dan memperbesar domainnya dan meningkatkan kemampuannya untuk menghasilkan produk yang lebih luas untuk lebih melayani lebih banyak pelanggan.

6.    Teori Biaya Transaksi

Biaya transaksi merupakan biaya negoisasi, pemantauan dan mengatur pertukaran antara orang-orang. Juga timbul ketika organisasi melakukan pertukaran sumber daya.

Teori Biaya Transaksi adalah sebuah teori yang menyatakan bahwa tujuan dari sebuah organisasi adalah untuk meminimalkan biaya pertukaran sumber daya lingkungan dan biaya dalam mengelola organisasi pertukaran

a.    Sumber Transaction Costs (Sumber Biaya Transaksi) 

•    Lingkungan Ketidakpastian dan Rasionalitas yang dibatasi

Lingkungan dicirikan oleh ketidakpastian dan kompleksitas. Orang Namun, hanya memiliki kemampuan terbatas untuk memproses informasi dan memahami lingkungan sekitar mereka. Karena kemampuan terbatas ini, atau dibatasi rasionalitas, semakin tinggi tingkat ketidakpastian dalam suatu lingkungan, semakin besar kesulitan untuk mengatur transaksi antara organisasi.

•    Opportunism and Small Numbers

Opportunisme terjadi ketika perusahaan hanya bergantung pada satu distributor saja.

•    Risk and specific Assets (Risiko dan spesifik Aset)

Aset tertentu adalah aset yang menciptakan nilai dalam lingkungan tertentu tetapi tidak menciptakan nilai di lingkungan lain.

b.    Transactions cost and Linkage Mechanisms

c.    Bureaucratic Costs (biaya birokrasi)

d.    Menggunakan Teori Biaya transaksi untuk memilih dalam strategi Interorganizational

      Minimize transaction Cost:

•    Keiretsu

•    Franchising (waralaba)

•    Outsourcing

Proses penciptaan nilai memindahkan kegiatan yang dilakukan dalam suatu organisasi ke luar di mana hal itu dilakukan oleh perusahaan lain.